„Vilmers“: LEAN tapo mūsų DNR dalimi ir konkurenciniu pranašumu
Minkštųjų baldų gamintoja „Vilmers“ LEAN sistemą bandė įdiegti kelis kartus, o trečiasis pagaliau buvo sėkmingas – įmonės apyvarta išaugo 66 proc. nedidinant gamybinio ploto, o mažinant nebaigtą gamybą. Tam, kad sistema pradėtų teikti rezultatus ir galiausiai taptų bendrovės DNR dalimi, buvo svarbu rasti tinkamus partnerius, kurie girdėtų keliamus tikslus ir poreikius bei pritaikytų tai, ko iš tikrųjų reikia konkrečiai įmonei.
Jau ketvirtus metus „Vilmers“ bendradarbiauja su „Lean consulting Lt“ konsultantu Dariumi Medeliu, o apie patirtį diegiant LEAN sistemą pasakojo „Vilmers“ vadovas Ovidijus Jalonskis.
– Papasakokite apie savo patirtį diegiant LEAN sistemą. Kokia buvo pradžia?
– Mūsų įmonėje dirba 441 darbuotojas, iš jų 95 – administracijoje, likę – gamyboje. Šiuo metu gaminame 132 skirtingus minkštųjų baldų modelius. Tai, kad LEAN sistema mūsų veiklai galėtų būti naudinga, svarstėme seniai, tačiau, deja, net du kartus su skirtingais konsultantais mums jos įdiegti nepavyko. Dukart pradėjome eiti standartiniu keliu – nuo darbo vietų tvarkymo, tačiau šis procesas užtrukdavo daugiau nei metus, deja, nedavė norimo rezultato.
Atsinaujinus komandai, aiškiai supratome, kad mūsų veikla turi tapti efektyvesnė, kad turime mažinti gaminių savikainą, nedarydami jokių kompromisų jų kokybei. Taigi, grįžome prie LEAN idėjos. Ieškojome konsultanto, kuris siūlytų tikslingus metodus, pradėsiančius duoti rezultatus pakankamai greitai. Šiuos reikalavimus atitiko D. Medelis, taigi bendradarbiavimą tęsiame jau ketvirtus metus.
– Kokie LEAN metodai labiausiai pasiteisino: „Andon“ sistema ir komandos lyderiai, standartizuotas darbas, darbo instruktavimas, kasdieniai susirinkimai, darbuotojų „kaizen“ mokymai, gaminių vystymas ir projektų valdymas (oobeya) ar kiti?
– Šiandien mūsų taikoma metodika stipriai skiriasi nuo tos, kurią turėjome prieš diegdami LEAN sistemą. Pagrindinis mūsų tikslas buvo efektyvumo didinimas. Šiuo metu veikloje sekame daugybę rodiklių – per kiek laiko pagaminame, kokie yra klientų poreikiai, kas kiek laiko turime pateikti produktus, kas kiek laiko turime pristatyti medžiagas, kad kitas mūsų gamybos padalinys neturėtų prastovų. Pradėjome identifikuoti, kiek ir kokių klaidų darome gamyboje. Taip pat supratome, kad kiekvienos minutės rezultatas lemia bendrą dienos, mėnesio ir net metų rezultatą, todėl svarbu ne tik matyti rodiklius, bet reikia į juos reaguoti ir priimti skubius bei tinkamus sprendimus iš karto. Tačiau jei reikėtų įvardyti vieną, labiausiai pasiteisinusi priemonė mums yra „Andon“ sistema. Šį sprendimą įdiegėme kiekviename gamybos skyriuje.
Tiesa, bendradarbiavimas su LEAN konsultantu nėra baigtinis – efektyvumas yra kriterijus, kuris nuolat gali būti tobulinamas. Mums svarbu, kad konsultantas gerai mus pažinotų, suprastų, kokiomis vertybėmis vadovaujamės, kokie mūsų tikslai.
– Pastaraisiais metais dėl įvykių pasaulyje įmonėms netrūko iššūkių. Ar LEAN sistema tapo konkurenciniu pranašumu šiose situacijose?
– Nors tinkamai diegiamos LEAN sistemos privalumus pradėjome jausti gana greitai, tikrasis konkurencingumas rinkoje atsirado tik po kurio laiko. Džiaugiuosi, kad jį spėjome pasiekti dar prieš prasidedant pasaulinei pandemijai. Šiandien LEAN sistema jau tapo mūsų DNR dalimi, pakeitė ir užaugino mus ir kaip bendrovę, ir kaip komandą, ir kiekvieną darbuotoją individualiai kaip profesionalą. Tapome greitesni, sumanesni, mums buvo kur kas lengviau prisitaikyti prie iššūkių.
Per pandemiją net ir daliai kolegų dirbant nuotoliu, sėkmingai išliko įgyta susirinkimų ir darbo organizavimo patirtis. Taigi procesų nereikėjo iš esmės peržiūrėti ir keisti. Prasidėjus karui sutrūkinėjo tiekimo grandinės, augo gaminių savikaina. LEAN sistema leido optimizuoti gamybą, kad išlaikydami kokybę galėtume pasiūlyti rinkai gaminį už geresnę kainą. Tai leidžia išlikti konkurencingiems net itin sudėtingomis aplinkybėmis.
