A. Juodgudytė. Vadovui LEAN – kaip tvirtas pagrindas tobulėjimui ir iššūkių sprendimui

Aušra Juodgudytė – didmeninės prekybos elektronikos įrenginiais bendrovės „ACC Distribution“ Verslo procesų ir technologijų departamento vadovė. Šiuo metu A. Juodgudytė daugiausiai dirba vadybinį darbą, tačiau savo profesinį kelią pradėjo nuo inžinerinių mokslų ir darbo gamybinėje įmonėje – tuomet ne tik įgavo LEAN pagrindus, bet ir praktikoje pamatė, jog ši metodika tikrai veikia. Kasdienėje veikloje šiuo metu vadovė apie LEAN nuolat negalvoja, tačiau sako, jog šie principai taip įaugę į kraują, kad jais naudojasi jau instinktyviai.

Su A. Juodgudyte susitikome pasikalbėti, kaip LEAN prisidėjo prie karjeros pradžios, kaip skatino toliau tobulėti, ir kokią rolę turi dabartinėje vadovavimo pozicijoje.

Aušra Juodgudyte

– Kaip jūsų profesiniame kelyje atsirado LEAN? Ar iš karto identifikavote LEAN vertę, aktyviai domėjotės ir taikėte, ar tas kelias buvo vingiuotas?

Pradines žinias ir įrodymą, kad LEAN metodai tikrai veikia, gavau dar 2008 m. Tuomet dirbau tarptautinėje gamybinėje elektronikos įmonėje, kurioje partneriai ir klientai kėlė efektyvumo reikalavimus, jau tada „5 kodėl“ metodas buvo taikomas spręsti kokybės problemas. Didžiausią įspūdį padarė ir mane „papirko“ tokie pokyčiai kaip įrangos (robotų) perderinimo laiko sutrumpinimas nuo 2,5 val. iki 10 min. arba atvejis, kai klientas iškėlė reikalavimą – trukmę nuo užsakymo iki produkto pristatymo sutrumpinti nuo 95 dienų iki 5 darbo dienų. Klientas skyrė laiko, mokino tol, kol rezultatas buvo pasiektas.

Nuo tada aš esu su LEAN – mane tiesiog sužavėjo tas paprastas loginis mąstymas, sprendžiant problemas iš esmės, nuolatinis eksperimentavimas, ieškant sprendimų ir atviras dalijimasis žiniomis. Nuo 2008 m. teko matyti įvairių LEAN mokyklų, labai džiaugiuosi, kad, mano manymu, pavyko apjungti jas visas ir reikiamu laiku rasti reikiamą metodą bet kokiai verslo problemai spręsti. Galiu drąsiai pasakyti, kad LEAN iš esmės pakeitė mano karjerą – jis davė kertines žinias, pagrindą, kurios vertingos ne tik vadovo, bet ir kiekvieno specialisto profesiniame kelyje.

– LEAN apibrėžimų ir taikymų yra daugybė. Koks jūsų požiūris į LEAN, kaip jūs apibūdinate, kas tai yra?

Man LEAN yra apie tai, kas kuria vertę, o kas ne. Ir nebūtinai žiūrint pragmatiškai – kad vertę kuria tik tai, už ką galutinis klientas nori mokėti. Kartais tai, kas vieniems nekuria vertės, kitiems kuria. Pavyzdžiui, jei daug spausdini ir dažnai reikia eiti iki spausdintuvo kitame koridoriaus gale – tai nekuria vertės, nes yra švaistymas, tačiau kolegai, kuris tik retkarčiais nori atsispausdinti, pavyzdžiui, lėktuvo bilietą, nueiti iki printerio ir pramankštinti kojas jau gali būti vertė.

Yra daugybė LEAN metodų, tačiau ne visi jie veiksmingi visais atvejais. Esu linkusi pirma „diagnozuoti“ ligą, tik tada paskirti vaistą, taip suformuodama individualų krepšelį įmonei, o tada tik pavadinimo klausimas: jei norisi turėti vidinę programą, nebūtina jos vadinti LEAN, galima ją pavadinti ir „Operational Excellence“, „Produktyvumo“, „Efektyvumo“, „Atsinaujinimo“, „Veiklos tobulinimo“ ir pan. Dažnu atveju, į šias programas integruojama ir kitokių vadybos metodų (TOC, Agile, Scrum, Design thinking, ITIL ir kt.), ne tik LEAN, dėl ko, mano manymu, įmonei tik dar didesnė nauda.

– Kokią reikšmę jums LEAN turėjo skirtinguose profesiniuose etapuose? Kodėl? Gal galite pateikti pavyzdžių?

Profesinėje karjeroje turėjau etapų, kai labai aiškiai žinojau, kad diegiu LEAN – turėjau susidariusi programą laike, komandą bei siekiamus tikslus, dažniausiai tai buvo apie visą įmonę įtraukiančias sistemas (kasdienis veiklos valdymas ir rodikliai, Kaizen patobulinimai, Vadovų darbo standartas ir pan.). 

Tačiau kai pradėjau dirbti platesnėse atsakomybės ribose, supratau, kad LEAN principai puikiai tinka valdant produktų ir paslaugų kokybės užtikrinimo procesus, valdant visos įmonės rizikas, kuriant bei įgyvendinant verslo strategiją, įgyvendinant pokyčius bei didelius projektus. Kartą, kaip aš sakau, „įsistačius leanisto akis“, nebemoku elgtis kitaip: vertinu, ar veikla, procesas, operacija kuria vertę, problemas noriu spręsti iš esmės – tapau nepakanti pasikartojančiam „gaisrų gesinimui“.

Šiuo metu su komanda esu atsakinga už įmonės verslo procesų tobulinimą, technologijų diegimą, mažesnių ir didelių projektų įgyvendinimą bei įmonės rizikų valdymą. Tiesiogiai nevartojame žodžio LEAN, tačiau savo veikloje taikome LEAN metodus pokyčių valdymui, problemų sprendimui.

– Pažvelkime iš dabarties perspektyvos – kokias pagrindines kompetencijas jums kaip vadovei suteikė būtent LEAN? O gal yra, kas nepasiteisino, pasirodė tik mitas?

Galima sakyti, kad mano DNR jau yra šie įpročiai:

  • situaciją vertinti iš kliento perspektyvos;
  • Poka yoke – ieškoti būdų padaryti taip, kad žmogui nebūtų galimybės suklysti;
  • susirinkti faktus, skaičius, eiti, pamatyti pačiam (Gemba), tik tada spręsti problemą;
  • nuolat eksperimentuoti;
  • matyti veiklos visumą (flow) ir šalinti apribojimus.

Paneigiau mitą dėl 5S metodo – kaip dauguma maniau, kad nepatyrusios kompanijos klysta, pradėjusios tobulėjimo kelią nuo susitvarkymo įrankio. Suprantu, kad reikia gero įvaizdžio ir to pasididžiavimo jausmo, kuris apima, kai įmonę aplanko svečiai, tačiau vis keldavau sau klausimą – kokią vertę iš esmės tai sukuria – ar padidina pardavimus? Ar sumažina kokybės klaidų? Tačiau pati savo praktikoje patyriau, kad pradėjus nuo 5S, susitvarkius didžiulius sandėlius, 2 iš trijų atlaisvėjo, buvo išnuomoti, taip sukurtos papildomos pajamos. O geriausia tai, kad darbuotojai pamatė greitą ir efektyvų pokytį, taip labiau įsitraukdami į tolimesnius tobulinimus. Tad mano nusistatymas šiek tiek pasikeitė – nėra iš principo blogų sprendimų, kaip ir nėra universalių visiems tinkančių sprendimų – yra skirtingos įmonės, yra ir konkrečiai joms tuo metu tinkantys sprendimai.

– Kas jums yra geras vadovas?

Geras vadovas yra tas, kuris gali parodyti kryptį savo komandai, tas, kuris visada šalia darbuotojo, kilus problemai, pasidalina savo patirtimi ir žiniomis, pasiūlo spręsti kartu , arba pačiam imtis lyderystės, eksperimentuoti. Tas, kuris geba užduoti atvirus klausimus, išgirsti tai, ką sako klientas ir darbuotojas. Taip pat tas, kuris nuolat ugdo, yra mentorius tiek profesinėje, tiek asmeninėje plotmėje.

– Kokius dalykus, kuriuos perėmėte iš LEAN, stengiatės perduoti savo komandai? Kodėl?

Iš LEAN perėmiau ir su komanda kasdienėje veikloje vadovaujamės tokiais pagrindiniais elementais:

  • klausiame – ar pokytis kuria vertę klientui ir kokia ji?
  • klausiame – kokią problemą sprendžiame? Ar radome esminę priežastį?
  • laikomės PDCA (Plan Do Check Act) principo – įprastai savo veiklose mes esame darytojai (Plan Do), o tą Check dalį dažniausiai pamirštame – svarbu sugrįžti ir pasitikrinti, kaip veikia mūsų sprendimai, o jei neveikia, ieškoti naujų.

– Nuolatiniai pokyčiai – kasdienybė verslui, kaip juos išgyvena vadovai, kokie iššūkiai komandoms?

Dabar visi suprantame, kad gyvename nuolatiniuose pokyčiuose – kitaip tikėtis jau nebegalime, esame tokioje parengtyje, kad net ir didesni pokyčiai nebestebina. Kadangi šiuo metu rinka keičiasi labai greitai, neskiriame tiek daug dėmesio ilgalaikiam planavimui – mažiau fokuso metiniam, daugiau ketvirčių, mėnesio, savaitės planavimui, atsirado būtinybė pokyčius stebėti ir prireikus reaguoti čia ir dabar. Žinome, kad bet kada gali tekti pakeisti kryptį, turime gebėti greitai keisti veiklas, perskirstyti žmogiškus, technologinius ir kitus resursus. Būtinąja kompetencija tapo gebėjimas prisitaikyti, žaibiškai reaguoti. Atitinkamai ir darbuotojai šiandien ne taip stipriai priešinasi pokyčiams, nei tai darydavo stabiliu, ramiu metu, kai nebūdavo papildomų stimulų keistis.

Pokyčių metu, kai reikia greitai reaguoti, veikti, nėra laiko ilgoms diskusijoms ir situacijų modeliavimui, pagrindinė atsakomybė parinkti toną, veiksmus, pravesti komandą per pokyčius, tenka vadovui. Vadovo darbas yra nuolat plėsti galimybių ribas, tuo pačiu, esant pokyčiams, eksperimentuoti, dirbti su problemomis, kurios anksčiau galbūt nebuvo žinomos ar atrodė neįveikiamos. Stabilumą ir aiškumą tiek vadovui, tiek komandai suteikia tie metodai, kurie jau yra išbandyti. Projektai gali keistis, gali reikėti įgyvendinti ne tai, ką planavai, tačiau būtent metodika, kaip mes tai darome, išlieka. Fiksuojame, kad persiorientuojame, įgyvendinsime kitą projektą, kursime kitą produktą, teiksime kitą paslaugą, bet vadovausimės tais pačiais pokyčio valdymo metodais. Taigi, LEAN ir kitos aktualios metodikos gali būti tas saugus uostas, tas stabilumas nuolatinių pokyčių apsuptyje. O man kaip vadovei didžiausia motyvacija pokyčių metu yra rezultatas, kurį pavyksta pasiekti kartu su komanda.